Helaas, de meeste SWOT-analyses zijn onbruikbaar (2 van 2)

07/01/2010

Dit is de tweede en laatste bijdrage over een succesvolle strategische oriëntatie. In het eerste deel heb ik gesproken over het bepalen van je doel, samenstellen van het team, je bestaansrecht als organisatie (“What business are we in?”) en het uitvoeren van een externe analyse als onderdeel van de SWOT.

Dit deel beschrijft de vervolgstappen en gaat over het uitvoeren van de interne analyse (sterktes en zwaktes) en de vraag op welke manier we hiermee succesvol kunnen inspelen op de externe ontwikkelingen. Deze strategische hoofdaandachtsgebieden werken we uit in een projectportfolio om de gewenste resultaten te boeken.

Hier lees je stap 1 t/m 5. Ik ga nu verder met de volgende stappen.

Stap 6: Inventariseer interne sterktes & zwaktes

Nu de externe ontwikkelingen in kaart zijn gebracht, is het tijd om de blik naar de eigen organisatie te verleggen. Echter, voordat je aan de brain storm begint, kijk nog even naar het onder punt (1) geformuleerde doelstelling(en) van de SWOT. Creëer wederom focus. Als de aanleiding tot het uitvoeren van de SWOT een groot personeelsverloop is, heeft het waarschijnlijk niet zo veel zin om over de grote afhankelijkheid van externe financiering te praten. Gaat het daarentegen om een totale strategische heroriëntatie, dat moet dit punt natuurlijk wel worden meegenomen.

Bij het formuleren van sterktes en zwaktes, kan je gebruik maken van de elementen van het 7S-model: Strategy, Structure (organisatiestructuur incl. verdeling van verantwoordelijkheden en bevoegdheden), Systems (infosystemen, procedures en routines), Staff (samenstelling personeel, opleidingsniveau, verhouding man/vrouw, subculturen, etniciteit), Style (van leidinggeven), Shared Values en Skills (van de organisatie [niet van individuen, deze staan bij Staff]).

Andere elementen zijn: distributiestructuur, financiering, opdrachtgevers, technologie, producten- en dienstenpakket, gebruik ICT, medezeggenschap, aandeelhouders, licenties, reputatie, certificering en natuurlijk de interactie met de omgeving (belanghebbenden/stakeholders).

Stap 7: Groepeer sterktes & zwaktes

Net als bij de externe ontwikkelingen willen we zicht hebben op de belangsrijkste sterktes en zwaktes om straks in te kunnen spelen op die externe ontwikkelingen. Dus is de actie ook hier het bundelen, scherp formuleren en concreet maken.

Een hulpmiddel is de volgende formulering:

Wij zijn in staat om … / We hebben bewezen … / We hebben de kennis en ervaring om …

Wij zijn niet (of onvoldoende) in staat om … / We beschikken niet (of onvoldoende) over de kennis en ervaring om … /

Ook bij de interne analyse willen we citca 5 tot maximaal 10 elementen overhouden.

Stap 8: Confronteer externe ontwikkelingen met sterktes & zwaktes

Stel nu een matrix samen. Plaats in de kopregel (van links naar rechts) de externe ontwikkelingen. Zet de punten uit de interne analyse in de eerste rij van boven naar beneden. Aldus ontstaat een blanco matrix met 25-100 velden.

Een handige manier is het schrijven van de elementen op kartonnen kaartjes en deze op een groot stuk pakpapier te plakken. Teken vervolgens de lijnen van de matrix met een viltstift.

Als deze voorbereidende werkzaamheden zijn verricht, kan het stemmen beginnen. Je kunt hiervoor gekleurde stickertjes bij de kantoorboekhandel kopen. Geef iedere deelnemer 20-30 stickertjes. Deze mogen zij naar eigen inzicht verdelen over de velden van de matrix met een maximum van 5 per veld.

Bij het stemmen stellen de deelnemers zich de volgende vragen:

– Kan deze sterkte ons helpen om een kans te pakken of een bedreiging te weerstaan?
– Kan deze zwakte ons verhinderen een kans te pakken of een bereiging te weerstaan?

Na het stemmen ontstaat een kleurig geheel, dat we in de volgende stap zullen analyseren.

Stap 9: Kies maximaal 4 (!) strategische issues

We naderen de Grande Finale: het selecteren van de hoofdaandachtsgebieden voor onze strategie. Als je mazzel hebt concentreren de stemmen zich in exact 4 vakjes. Ik heb dit genoegen nog nooit mogen smaken, maar je weet nooit… Ik ga er toch maar van uit dat je nog een stap extra moet zetten.

Wat je doet is stemmen tellen per kolom (externe ontwikkelingen) en per rij (interne analyse). Kijk vervolgens eens of er externe ontwikkelingen waarvan veel deelnemers vinden dat op in ingespeeld moet worden. Meestal springen er enkele uit. Is dit niet het geval, kijk dan naar de scores bij de sterktes en zwaktes. Zitten daar elementen bij die om actie vragen?

In verreweg de meeste gevallen tekent zich een helder beeld af. Mocht dit onverhoopt niet het geval zijn, overweeg dan een nieuwe stemronde met maximaal 5 stickertjes per deelnemer.

Heb je de strategische issues bepaald, formuleer deze dan met SMART criteria. Zorg er voor dat je helder formuleert Wat je Wanneer wilt hebben bereikt in meetbare termen.

Stap 10: Definieer projectportfolio

Om intenties om te zetten in acties en resultaten is het nu tijd om projectvoorstellen te formuleren. Beschrijf het project in gewenste resultaten, combineer projecten in programma’s, bepaal wat het project mag kosten in geld en mensuren, maak een inschatting van de haalbaarheid (kans van slagen), formuleer mandaten voor de projectleiders, benoem projectsponsors en bepaal tot slot de manier waarop je de voortgang gaat toetsen (monitoring van de portfolio).

Tot slot

Met deze stappen moet het zeker lukken om veel meer rendement te halen uit je strategische oriëntatie en bijbehorende SWOT-analyse. Maak keuzes, breng focus aan en zet voornemens om in actie. Succes!

Uitnodiging

Ben je op zoek naar een ervaren procesbegeleider voor je strategische oriëntatie, stuur dan een mailtje naar: devries.jaapjan [AT] gmail [DOT] com.
Ik neem dan per omgaande contact met je op voor een kostenloos en oriënterend gesprek.


Te Grappig! How to Kill Ideas

18/12/2009

Helaas, de meeste SWOT-analyses zijn onbruikbaar (1 van 2)

18/12/2009

Zo, die zin is er uit. Ik heb een tijdje met de formulering van deze kop zitten worstelen. Maar dit was de eerste gedachte die bij me opkwam toen ik deze week een -ongetwijfeld heel goed bedoelde- SWOT-analyse onder ogen kreeg. Maar liefst 20 velletjes papier met kansen, bedreigingen, sterktes en zwaktes, kortom: honderden kreten. En dat is het dan …

Jammer, maar een gemiste kans. Zonde van de inspanning, want met iets meer focus had deze SWOT-analyse echt richtinggevend kunnen zijn. En laten we eerlijk zijn (even geen verborgen agenda’s): dat is toch de bedoeling van een SWOT? Ik beschouw de SWOT als een waanzinnig krachtig instrument en ik vind het juist daarom zo zonde dat het vaak zo weinig rendement oplevert. Ik hoop van harte dat dit na het verschijnen van deze blog voorgoed verleden tijd is en daarom zal ik stap voor stap de do’s en dont’s de revue laten passeren.

Stap 1: Bepaal je doel

Dit is de eerste stap om focus te bereiken. Vraag je af waarom je de SWOT wilt uitvoeren. Is het bedoeld als een algemene heroriëntatie van je strategie of is er een directe aanleiding? Bijvoorbeeld: terugloop marktaandeel? Afname winstgevendheid? Toename verloop van personeel? Of, zoals recentelijk bij ING, een directe aanwijzing van Eurocommissaris Neelie Kroes.

Stap 2: Stel je team samen

Als je je doel hebt bepaald, kun je de volgende stap zetten: samenstellen van het team. Kijk wie er een zinvolle bijdrage kunnen leveren. Natuurlijk eigen management, maar ook externe deskundigen zoals de huisaccountant kunnen een zinvolle rol spelen. Ik heb het instrument vaak ingezet in de aanloop tot een reorganisatie. Ligt deze mogelijkerwijs in het verschiet, dan is het aan te bevelen om een vertegenwoordiger van de OR te laten participeren. Ik heb daar erg goede ervaringen mee!
Tot slot: de rolverdeling. Wie gaat de sessie voorzitten? Iemand uit eigen kring of iemand die zich als procesbegeleider volledig kan concentreren op het proces i.p.v. op de inhoud?

Stap 3: “What business are we in?”

Deze stap is moeilijk, maar eesentieel om nadere focus te verkrijgen. Voor een bedrijf als KPN zou dit kunnen luiden “aanbod van telecommunicatiediensten en -apparatuur”. Echter, door de vraag met “aanbod van bereikbaarheid” te beantwoorden, ontwikkel je een bredere blik. Mogelijke substituten van jouw aanbod en concurrenten worden op deze manier ook zichtbaar.

Stap 4: Breng externe ontwikkelingen in kaart

Bij het in kaart brengen van de externe ontwikkelingen gaan de meeste organisaties de bietenbrug op. Zij noemen externe ontwikkelingen die ze echter zelf wel degelijk kunnen beïnvloeden, waardoor de sessie een gezellig potje navelstaren wordt. De SWOT wordt hiermee volledig onbruikbaar!
In het rapport dat ik deze week onder ogen kreeg waren er slechts 5 van de ruim 200 echte externe ontwikkelingen! De rest kan de organisatie direct of indirect beïnvloeden.

Vaak maakt men bij externe ontwikkelingen een onderscheid in kansen & bedreigingen. Ik formuleer ze liever neutraal, omdat de vraag of iets een kans of een bedreiging is, bepaald wordt hoe je er mee omgaat. Dalende beurskoersen kunnen bedreigend lijken, maar ook een kans vormen.

Aan welke externe ontwikkelingen kun je denken? Denk aan demografische ontwikkelingen, aan technologie die beschikbaar komt, aan financiële indicatoren, aan marktontwikkelingen (zowel de vraagkant als het aanbod van concurrenten), aan wet- en regelgeving, aan de ontwikkelingen op de arbeidsmarkt.

Nu wordt ook duidelijk waarom de focus welke bij de stappen 1 en 3 is aangebracht zo belangrijk is. Een toename van de zeehondenpopulatie op Groenland is een externe ontwikkeling, maar of deze binnen de scope van je SWOT-analyse ligt is maar de vraag.

Stap 5: Groepeer externe ontwikkelingen

Een brainstorm levert al snel 30 tot 50 externe ontwikkelingen op. Willen we dit aantal gebruiken om te bepalen op welke manier we daar op in kunnen spelen (en de interne analyse van sterktes en zwaktes levert ook 30 tot 50 elementen op), dan krijgen we een matrix van 900 tot 2.500 mogelijke combinaties. Onbegonnen werk. Dus, opnieuw focus aanbrengen!

Combineer externe ontwikkelingen die onderling nauw met elkaar verbonden zijn en formuleer ze vervolgens zo concreet mogelijk. Bijvoorbeeld, een kreet als “arbeidsmarkt” zegt niet zo veel. “Toename van arbeidsparticipatie van universitair geschoolde vrouwen”, is veel concreter.

Uiteindelijk moet deze stap tussen de 5 en 10 megatrends in ons werkveld opleveren. Maximaal 10, echt niet meer!

Tot zover: Succes.
In mijn volgende bijdrage zal ik aandacht besteden aan de 5 vervolgstappen:

Stap 6: Inventariseer interne sterktes & zwaktes

Stap 7: Groepeer sterktes & zwaktes

Stap 8: Confronteer externe ontwikkelingen met sterktes & zwaktes

Stap 9: Kies maximaal 4 (!) strategische issues

Stap 10: Definieer projectportfolio

Ben je op zoek naar een ervaren procesbegeleider voor je strategische oriëntatie, stuur dan een mailtje naar: devries.jaapjan [AT] gmail [DOT] com.
Ik neem dan per omgaande contact met je op!


-bijna- Gratis ontbijtseminar op 25 november

11/11/2009
Op 25 november organiseer ik een (bijna) gratis ontbijtseminar
“Professioneel Projectmanagement”

Wilt u weten welke voordelen een professionele aanpak van projecten
voor uw organisatie heeft of wilt u uw carriere een boost geven?
Dan is dit ontbijtseminar iets voor u!
Na een verfrissend gezamelijk ontbijt neem ik u mee voor een tour door het
fraaie en soms minder fraaie landschap van projectmanagement.
Onderwerpen:
– De actuele ontwikkelingen op het gebied van projectmanagement
– De begrippen project, programma en portfolio
– De basispricipes van projectmatig werken
– De belangrijkste slaag- en faalfactoren bij projecten
– De principes van projectbeheersing
– De belangrijkste methoden: overeenkomsten & verschillen
Uw investering? Slechts € 27,50 inclusief luxe ontbijt
Datum: 25 november 2009
Tijd: 08:00 – 12:00
Plaats: Hotel Van der Valk – Vianen
Programma:
07:30 – 08:00   Ontvangst
08:00 – 09:00   Kennismaking tijdens gezamelijk ontbijt
09:00 – 10:00   Basisprincipes van projectmatig werken
Resultaatoriëntatie en projectfasering
De project management triangle en WBS
Multi-projectmanagement
10:00 – 11:00    Projectomgeving: stakeholders en hun belangen
Project risicoprofiel als basis voor beheersing
Basisprincipes van projectbeheersing
Overzicht van de belangrijkste beheerstechnieken
11:00 – 11:30     Belangrijkste methoden:
Prince2, IPMA en PMBOK® van PMI
Certificatieschema’s voor projectmanagers
11:30 – 12:00    Informatie over de leergang
“Professioneel Projectmanagement”
Vragenronde
Ontvangst certificaat van deelname
Bovendien ontvangt u:
1. Een op naam gesteld certificaat van deelname
2. Een compact en praktisch werkboekje (PDF)
3. Een aantrekkelijke introductiekorting voor de leergang
“Professioneel Projectmanagement”
Interesse / Aanmelden?
Stuur een mailtje devries.jaapjan@gmail.com ovv ‘Ontbijtseminar’
Let op:
Vol = Vol: max. 20 deelnemers.
Wees er dus snel bij!
Download Brochure

Projectmanagement: volop in beweging!

30/09/2009

Ik ben nu ruim 25 jaar werkzaam in dit prachtige vakgebied. En het is mijn stellige overtuiging dat we nog maar aan het begin staan van de ontwikkeling van dit vak. Wat is er aan de hand?

De ontwikkelingen gaan snel en volgen elkaar in een razend tempo op. Deze komen tot uiting in:

–          kansen op de markt;

–          nieuwe technologieën;

–          nieuwe toepassingen voor bestaande technologieën;

–          introductie van nieuwe wet- en regelgeving;

–          wijzigingen in de arbeidsmarkt;

–          behoefte aan organisatieaanpassingen.

De gevestigde organisatiestructuren, met hun wortels in de industriële revolutie, zijn ontoereikend om adequaat in te spelen op deze ontwikkelingen. Met de spreekwoordelijke flexibiliteit van een bushalte, de vaste rapportagelijnen, vergaderschema’s, standaardprocedures en instructies is dit een welhaast onmogelijke opgave.

Dus, wat is het alternatief? Bij het inspelen op actuele ontwikkelingen wordt er doorgaans om een concreet uniek resultaat gevraagd dat in beperkte tijd met gelimiteerde middelen in teamverband moet worden bereikt. Gevolg is dat deze vraagstukken met een grote mate van improvisatie worden aangepakt. Men begint aan de klus; met veel energie, ambitie en enthousiasme, maar zonder concrete doelstelling, tijdsplanning en financiële middelen. Frustratie alom is het gevolg. En dat is jammer, want met de keuze voor een projectmatige aanpak had veel ellende voorkomen kunnen worden.

Zelfs uitdagingen die als project worden gestart, leiden vaak niet tot het gewenste resultaat, ondanks alle energie die men er in steekt. Budgetten worden overschreden en planningen worden niet gehaald of de kwaliteit van het resultaat laat te wensen over.

Er is dan ook een duidelijke tendens te zien naar een vraag om professionele projectmanagers die in staat zijn om projecten of programma’s – in de vorm van ‘multi projectmanagement’ – tot een succesvol einde te brengen en te laten aansluiten bij de strategische doelstellingen van de organisatie. Dit vraagt om managers die zijn getraind in de toepassing van methoden en technieken om projecten doelgericht, doeltreffend en doelmatig te kunnen besturen. Daarbij realiseren zij zich dat projectmanagement meer is dan een gereedschapskist vol methoden en technieken.

Maar binnen welke organisatorische context worden deze projecten uitgevoerd? Wat is de voedingsbodem? Hoe worden projecten geselecteerd? Welke criteria worden daarbij gehanteerd? Wat wordt er gedaan aan de ontwikkeling van competenties van zowel opdrachtgevende partijen als projectmanagers? Hoe worden projectopdrachten verstrekt? Is de aansturing van projectmanagers effectief? Wat is het mandaat van de projectmanager en onder welke condities  wordt het project uitgevoerd?

Slechts enkele van vele vragen die laten zien dat we aan het begin van een zeer interessante ontwikkeling staan. Een verdere professionalisering van projectmanagement is een absolute “must” om succesvol te -blijven- opereren.